光陰矢の如しと申しますか、月日の経つのは早いもので、この連載をスタートして早５回目。あっと言う間に最終回となってしまいました。前回は人にはそれぞれ成長欲求があり、人財育成はそれをサポートする仕組みやツールでなければならん・・・といった類のことを書きましたが、じゃ、何をどのくらい伸ばせばいいのか？といった疑問が生じます。
「コンピテンシー（行動特性）」という言葉がありまして、最近（といってもここ１０年くらいでしょう か？）さかんに企業の人財育成の指標として便利に使われるようになってきています。もともとはアメリカの外交官試験で、優秀な成績で任官試験をパスしたのと、やっとパスしたようなできの悪いのが、いざ外交官になって海外に赴任してみるとその評価はまったく逆転してしまい、その理由を突き止めようとしたところから研究が始まったと言われています。つまりどんなにペーパーテストができても実務にはつながらないといった、まあ今では当たり前の常識が当時はさっぱり理由がわからず、何人もの研究者がよってたかって追跡調査をしたという記録が残っています。
この事例では外国語がペラペラで優秀な人が海外でちっともコミュニケーションが取れず、現地の人とトラブルばかり起こしている事例と、まったく言葉が通じないのに不思議と環境に解けこんでしまう人との比較でした。コミュニケーションの本質は言葉ではなかったんですね。
ペーパーテストや口頭試問などの学力テストを頭から否定する気は毛頭ないのですが、それが実務にまったく役に立たないとなるとしゃくに障ります。要は、それを実際の仕事に活かすことのできるエネルギー、車に例えればエンジンを持っているかどうかということですね。よく能力の三要素などと言って、「マインド」「スキル」「知識」を挙げますが、これを単に頭で理解しているだけなのか、それを実際に使えているかどうかといった指標が必要ですが、コンピテンシーの概念はさらに「成果を出す」ことにそのゴールを置いています。つまりどんなに優れている人も、宝の持ち腐れでは評価はされません。
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まあ人を採るということは一種の博打みたいなものですね。ですから、経営者や人事担当者は採用した人が成果を上げられなかったといって採用に失敗したと嘆いてはいけません。所詮博打なのですから。
です。なんとかヤクザな博打打ちから、近代的な企業への脱皮をはかろうと「成果を出すことのできる能力とは何か？」をロジックで積み上げていき、そこに「成功の方程式」を作り上げます。一番簡単な方法は社内で実際に成果を出している人を徹底的に調べあげることです。その人の生まれた時の生い立ちから始まり、どんな幼児体験があったか、思春期はどんな経験をしたか、学生生活はどうだったかという、あまり仕事とは関係のないところまで遡り、またある事例を引き合いに出して、それについてどう思うかといった思想面や価値観も浮き彫りにし、もちろん実際の仕事面でのノウハウ、それこそ一日の始まりから終わりまでの時間の使い方などまで微に入り細に入り聞きまくります。
以前勤務していた会社で全国１３００名のセールスマンのコンピテンシー調査をやったことがありますが、結局1割の母集団の数が確保できず、また「成果を出していない群」は、ほとんどできなかった（売れてない人にインタビューするのはお互いなかなか辛いものがあります）ので、どこまで信憑性が高いかははなはだ疑問の残る結果となってしまいました。
組織にいると誰でもモチベートされることを望んでいますが、このモチベートされたがっている人に熱いメッセージを投げかけると、待ってましたとばかりに返ってきます。それをもってこいつはやる気がある、と判断するのは短絡的です。そのような人は、他から鼓舞されないと動かないタイプです。採用面接などでも熱弁を奮う人、イコールやる気がある、イコール仕事ができそうという図式に陥りがちですが、それはあまりにも危ない大博打です。
トップになる人は、だからトップになれるのだと私は思います。先日、日産自動車のカルロス・ゴーンＣＥＯがテレビに出演した際のコメントでも、「自らをモチベートさせる」重要性を語っておりましたが、社員がやる気を出す源泉というには案外そういったところに秘訣があるような気がしてなりません。日産自動車の大きな変革は彼の指導性ももちろんですが、それ以上に彼自身のセルフモチベーションの高さに負うところが大きいのではないかと思います。
